Jaarrede 2017 voorzitter Peter Verveen | VEDIS Retail Platform

VEDIS Retail Platform Nieuwjaarsbijeenkomst | dinsdag 17 januari 2017

Retail in transitie
Misschien wel de belangrijkste vraag waarmee retailers zich de laatste jaren geconfronteerd zien is het kiezen van een nieuwe positie onder omstandigheden die blijvend buitengewoon veranderen.

Ik wil het hier met name over buitengewone veranderingen hebben omdat retail een dynamisch vak is, dat met gewone veranderingen prima weet om te gaan.

Maar de paradigma verandering waarvan sprake is levert voor heel wat retailers uitdagingen op waaraan zij niet allemaal weten te voldoen. En, laten we wel wezen, het is ook een moeilijke vraag, welke omstandigheden wijzigen, wat veroorzaakt dat, in welke mate spelen zij een rol, welke antwoorden kunnen of moeten worden geformuleerd?
En, wat betekent dat voor jouw bedrijf?

Endogene oorzaken
Bedrijven zijn hierdoor in moeilijkheden geraakt de afgelopen jaren, maar niet alle bedrijven die onderuit zijn gegaan kunnen de oorzaken daarvan buiten zichzelf zoeken, hetgeen zij overigens wel gedaan hebben. Daar speelden vooral interne oorzaken, zoals bijv. bij V & D en Macintosh. 

De formule van V & D stond voor het faillissement van begin 2016 al decennia onder druk, zonder dat daar door de leiding adequaat mee werd omgegaan. De snelle opmars van ketens van speciaalzaken zoals bijv. Parfumerie Douglas en Intertoys/Bart Smit ondermijnden de kerncompetenties van het warenhuis.

Hierdoor met name zag de consument steeds minder reden om naar V & D te gaan, omzetten en resultaten kwamen onder druk. De spiraal naar beneden was ingezet.

Als de leiding van het toenmalige V & D zich de vraag had gesteld waarom mensen naar het warenhuis moesten komen en daarop een goed antwoord had geformuleerd, had het anders af kunnen lopen met dit icoon van de Nederlandse retail. Met name ook als dit had plaatsgevonden in een juiste context qua aandeelhouderschap: de lange termijnblik van een familieonderneming als het Blokkerconcern zou buitengewoon voordelig zijn geweest. Maar men was kennelijk met andere en belangrijker zaken bezig, zoals de eigen bonus aan het einde van het jaar.

En, het succes uit het verleden zat mogelijk ook een scherpe kijk op de actualiteit in de weg: er was een zekere arrogantie in het bedrijf geslopen en zoals wij allen al langer wisten wordt hoogmoed meestal gevolgd door de val.

Enigszins vergelijkbaar, namelijk ook tekortschietend management, speelde bij Macintosh een rol. Uiteindelijk ging het na decennia van verkeerde beslissingen op de fles.

De Limburgse cultuur, waar de Commissaris van de Koning Gouverneur heet, creëerde een bestuursomgeving bij Macintosh waarbij non retailers zowel in de raad van bestuur als in de RvC stevig aan het pluche konden blijven plakken. Om vervolgens hun werkmaatschappijen op het verkeerde been te zetten.

Hier werden de formules uitgehold door een doordringende en overheersende financiële en theoretische blik op de retail werkelijkheid. Uiteindelijk werden de formules door achterblijvende investeringen obsolete. De laatste jaren was Macintosh te vergelijken met een veroordeelde in death row: wachten tot het onafwendbare en bittere einde het bedrijf uit zijn lijden zou verlossen.

Food en non-food
De paradigma veranderingen waarover ik hiervoor sprak, hebben vooral betrekking op de non-food retail. De food is minder geraakt door de crisis van 2007-2008, mensen moeten nu eenmaal blijven eten. Dat wil niet zeggen dat de food geen uitdagingen heeft gekend, het zijn naar mijn gevoel alleen meer normale en geen buitengewone uitdagingen, behalve 1 dan en daarover later meer: het internet.

Terug naar het centrale punt: retail in transitie
Een van de buitengewone veranderingen waarmee de retail werd geconfronteerd de afgelopen jaren is zoals wij allen weten de crisis van 2008. Niet een gewoon conjunctureel dipje, het ging veel dieper.

Het heeft de non-food retailomzetten stevig onder druk gezet, meer en langer dan we gewend waren. Het vertrouwen van consumenten was ernstig geschokt en in plaats dat de overheid hierop tegenstuurde verergerde zij de situatie door de btw met 2% te verhogen (dat is dus een verhoging van 10%). Het eigen probleem, het huishoudboekje van het kabinet, ging voor op het belang van de consument, economie en maatschappij. Bij toenemende werkeloosheid en afwezigheid van inkomensverbeteringen zoals cao-verhogingen gaf dit natuurlijk een extra knauw, zeker ook daar waar in de ons omringende buitenlanden een verstandiger beleid werd gevoerd.

Het grensgebied met Duitsland begon sinds dat moment oostelijk van de A2 en met België zuidelijk van de A12.
Later kwam ook nog Asscher met zijn wet Werk en Zekerheid, die voor weinig werk en veel onzekerheid heeft gezorgd.

De crisis werd, zoals retailers normaal plegen te reageren, geprobeerd op te vangen met het schrappen van kosten en dan met name op personeel en reclame, de kosten die je als retailer vooral en direct kunt beïnvloeden.

Dat schrappen op kosten van personeel, ik noemde het bijna achteloos, heeft natuurlijk bij de grootste werkgever van Nederland, de detailhandel, verstrekkende gevolgen. Als alle winkels het met een medewerker minder gaan doen hebben we er zo maar 100.000 werkelozen bij. En dat zonder enige krantenkop!

En dat stelt de politiek in staat om het beroemde spelletje " mijn naam is haas" te spelen en de andere kant op te kijken, zich verwonderd afvragend hoe dat toch kon, die stijgende werkeloosheid en stijgende uitkeringen.

De crisis begon als een crisis in het financieel systeem, hetgeen ertoe leidde dat ook de financiering van het midden en kleinbedrijf onder druk kwam, banken zijn winkels als een groot risico gaan percipiëren. Daardoor staakten zij hun primaire functie, geld uitlenen wat zowel voor bestaande bedrijven als nieuwe plannen een knelpunt ging worden. 

Demografie
Los van de crisis met al zijn effecten zijn er ook veranderingen in de demografie.

Nederland vergrijst in rap tempo. En ondanks kortingen op indexatie van pensioenen is dit volkje redelijk ‘welstandig’. Deze generatie heeft veel geluk gehad in het leven. Studiemogelijkheden, welvaartsontwikkeling, huizenprijzen en de afwezigheid van oorlog, het heeft allemaal niet tegen gezeten.

Deze generatie heeft veel, zo niet alles wat het hartje begeert en heeft daarom ook niet meer zoveel nodig. Daarbij besteden ze veel geld in het buitenland, op cruises en verre vakanties. In ieder geval zijn zij voor de Nederlandse detailhandel een factor van belang.

Daarnaast verkleurt Nederland verder, de veranderende samenstelling van de bevolking verandert de vraag: gemiddeld fietsen zij minder en eten zij meer broodjes kebab. De Halfords winkel in het Oude Noorden van Rotterdam weet er alles van.

Iedere maatschappij krijgt de winkels waarnaar zij vraagt.

Onze toegenomen welvaart, hoge belastingen en inkomensherverdeling zorgen ervoor dat wij een zeer welvarend volkje zijn waarbij de rijkdom ook ernstig wordt gedistribueerd en genivelleerd. De tegenkant hiervan is dat wij veel hebben en er sprake is van verzadiging. Van decadentie. Wij kunnen kopen maar hoeven niet. Overigens er is natuurlijk ook een groep die niet aan deze criteria voldoet. 

Voorts hebben wij ook een nieuwe aanstormende generatie met andere preferenties, zoals buiten de deur eten, werken en koffiedrinken bijv. Hierdoor worden de bestedingen van deze groep ook structureel anders gegroepeerd.

Ondanks die relatieve welvaart staat de inkomensontwikkeling al langer nagenoeg stil en het discretionair inkomen onder druk. Daarbij komen dan nog verschuivingen in consumentenpreferenties: het aandeel van ons budget dat wordt gespendeerd aan communicatie, telefoon, internet en horeca beperkt de mogelijkheden van bestedingen in andere richtingen voor sommigen.

Internet
Van bedrijven die in moeilijkheden zijn gekomen wordt vaak gezegd dat zij te laat zijn ingesprongen op internet.

Internet is een nieuwe concurrent. Maar vanuit de consument bezien is de vraag welk voordeel deze nieuwe concurrentie biedt.

In ieder geval is het een fantastische bron van informatie en oriëntatie.

Soms is dat de mogelijkheid om 24/7 te shoppen, op het moment dat het jou past.

Soms dat je het thuisbezorgd kunt krijgen, en je deur niet uit hoeft of niet hoeft te sjouwen. Ik zeg met name krijgen omdat zeker in de food het een cadeautje is: de kosten worden niet goedgemaakt. Soms zelfs thuisbezorgd op het moment dat jij het wilt.

Internet maakt alles transparant, je kunt prijzen vergelijken zoveel als je wilt. Er zijn geen fysieke belemmeringen, je kunt als consument nu doen wat winkelketens enkele decennia geleden begonnen, rechtstreeks bij de bron kopen. De meerderheid van de pakjes met Kerstmis komen rechtstreeks uit China! Daar hebben we geen winkel meer voor nodig.

Maar het hangt sterk van de branche af of internet een alternatief is voor de consument. Het boeken van een reis of hotel doen we net zo makkelijk achter de computer maar een bril aanschaffen is andere koek. 

Ook als je iets zoekt en je weet niet waar je het kunt vinden is het internet in het voordeel: in plaats van een middag kwijt te zijn met het afstruinen van verschillende winkels kruip je achter de computer en heb je het morgen in huis.

Een retailer zou zich moeten afvragen what is in it for me, as a consumer?

Als het vele voordelen biedt, en die op economische basis sustainable zijn, dan zou ik er maar snel werk van maken. Dan is er misschien een duurzame toekomst voor je op het internet weggelegd. Maar als het voordeel niet evident is of wanneer het niet op profitabele basis kan worden geleverd, dan lijkt het mij gedoemd tot mislukking in dat geval.

In de food wordt met de webshops geen geld verdiend. Sterker, er zijn voorbeelden waar de variabele opbrengsten niet opwegen tegen de variabele kosten. Hoe meer omzet je maakt, hoe groter je verlies, terwijl retailmanagers fixed cost operators zijn, die denken in termen van vergroten van volume om hun resultaten te verbeteren

Ook al doe je het op grote schaal gedurende vele jaren, dan is er nog steeds geen winst, zie Peapod van Ahold in de US. Het verlagen van de variabele commissioneer kosten en bezorgkosten tot een niveau dat lager is dan de kosten van exploitatie van een winkelketen lukt dus kennelijk niet.

Waarom doen we het dan? Angst dat een ander een beslissende voorsprong neemt die ten koste gaat van onze positie? Dat webshoppen heel groot gaat worden?

Zou het zo zijn dat om het groot te laten worden het net zo goedkoop moet zijn als de bestaande fysieke structuur en als dat uiteindelijk niet kan omdat de kosten simpelweg hoger zijn waarvoor integraal zal moeten worden betaald, het volume niet zal worden gehaald?

Nu vervangen we gezonde winstgevende omzet voor ongezonde verlieslatende omzet.

Wat kunnen we met onze subsidies voor de webshops alternatief bereiken? Lagere prijzen voor onze bestaande klanten, meer personeel en beter service, noem er maar een paar.

In de non-food liggen als regel de verhoudingen duidelijk anders. De procentuele marges kennen een andere verhouding met de variabele kosten waardoor een lonende exploitatie aan den einder blinkt. Er is perspectief. Hier werkt het volumemodel weer, meer omzet verbetert je resultaten.

Tenslotte
Wat zou je nu voor positie kiezen als je CEO van een retailketen bent? 

In de eerste plaats ervoor zorgen dat ik een adequaat leider ben en als ik dat niet ben plaats maken voor iemand die dat wel is. En als je niet weet hoe je dat moet vaststellen: jarenlang aanhoudende onvoldoende resultaten zijn geen bewijs van goed leiderschap. Dat is een hulpmiddeltje.

In alle gevallen zou ik via mijn werkgeversvereniging lobbyen voor een btw-verlaging van 2%. De begroting van onze vrienden in Den Haag laat het prima toe, en hiermee wordt de op zich gezonde ontwikkeling van de Nederlandse economie ook nog eens geschraagd door een betere binnenlandse vraag en een beter concurrentiepositie met het buitenland. Gunstig voor de werkgelegenheid bij de grootste banenmotor van Nederland.

Mijn idee is dat in de non-food in veel gevallen mogelijkheden zijn voor een duurzame exploitatie van een webshop. Aangezien de consument meer en meer met het internet vertrouwd raakt zou ik als retailer deel willen uitmaken van de oriëntatiefase van de consument, anders loop ik een grote kans dat ze me niet meer tegenkomt. Daarna moet ik tenminste net zo goed en tenminste op 1 punt significant beter zijn dan mijn concurrenten om voldoende aanleiding te geven om bij mij te kopen. Omnichannel dus.

Dat betekent dat ik voor alles mijn productaanbod actueel moet houden, qua diepte en breedte, om de zich wijzigende demografie adequaat te volgen.

Daarnaast dient er een scherpe keuze gemaakt te worden in de prijsstelling: er is zeker ruimte voor toegevoegde waarde formules aan de bovenkant van de markt, maar evenzeer (en soms voor dezelfde doelgroep) is er behoefte aan zo laag mogelijke prijzen. Poor people need low prices and rich people love low prices.

Een ongerechtvaardigde hogere prijs dan een concurrent is een levensgevaarlijke strategie in onze Nederlandse samenleving.

In de food is dat allemaal niet zo evident; er is naar mijn smaak net zo veel te zeggen voor het jumpen on the bandwaggon van het internet als om er vanaf te blijven. Dit is een uiterst moeilijk kijkje in de toekomst. Zal de consument, anders dan in het verleden het bewezen geval was, nu wel bereid zijn hogere prijzen te betalen voor zijn boodschappen wanneer daar waarde aan wordt toegevoegd? In voldoende mate om het voor een exploitant duurzaam lonend te maken? 

Woerden, 17 januari 2017
Peter Verveen
voorzitter VEDIS Retail Platform

Fotoalbum overzicht